C’è un momento, nella vita di un’organizzazione, in cui un processo di vendita diventa necessario per sopravvivere?

Quando un’organizzazione non può più contare solo sulle commesse che arrivano dal network di referenze,
e deve spingersi fuori dalla zona di comfort per trovare nuovi prospect?

Non è una domanda banale. Se costruisci un processo quando non è necessario,
rischi di congelare la capacità dell’organizzazione di cogliere opportunità che richiedono menti agili e adattive.

Se invece non costruisci un processo che sia ripetibile e scalabile, rischi di soffocare l’organizzazione,
che non genera il flusso di opportunità necessario per crescere.

Le ragioni che portano un’organizzazione ad adottare un processo di vendita possono essere molte.
Ma c’è un momento in cui diventa praticamente inevitabile:

quando si passa da una “famiglia” a un “clan”.

Leggi questo articolo per saperne di più,
oppure chiamami per parlare di come impostare il tuo sales process.

Flavio

Ci sono 4 momenti di crisi per qualsiasi business:

1. La Nascita
2. La transizione alla Famiglia
3. La transizione al Clan
4. La transizione alla Legione

Riflettono la capacità del nostro cervello di gestire la complessità del governare un’organizzazione.

Ogni buona idea ha bisogno di essere aiutata a strutturarsi e a dimostrare il proprio valore sul mercato.

Oggi questa fase critica dell’organizzazione aziendale è stata capita abbastanza bene, e sono state definite metodologie chiare per strutturare i business model in modo più sicuro e meno costoso.

(Se ti serve una mano, dai un’occhiata al nostro blog, ai booklet oppure chiedi del nostro workshop di 8 giorni.)

Quando un’organizzazione arriva a circa 30 persone, la pianificazione e l’esecuzione dei compiti non possono più essere guidate da una sola persona.

È un momento di crisi, in cui l’unica via d’uscita verso una crescita sostenibile è la delega.

Costruire un’organizzazione attorno a un core team di “owner” è qualcosa che richiede un mix di istinto, fiducia e solide pratiche di fact-checking.

Se la tua organizzazione ha la capacità di conquistare mercato fino ad arrivare a circa 300 persone, comincerai a incontrare una nuova sfida: il soffocamento dello span of control.

Questo è il momento in cui il cervello umano incontra i propri limiti: studi recenti hanno identificato in circa 300 il numero massimo di interazioni che possiamo gestire personalmente.

Oltre le 300 connessioni, ogni “sistema”, “organizzazione” o “tool” che aggiungi alla tua lista di contatti richiede che tu ne elimini un altro.

Vuoi aggiungere un nuovo Cliente? Devi “cancellarne” uno vecchio. Vuoi aggiungere un nuovo “software tool”? Devi togliere una persona o uno strumento dalla tua lista. È il momento in cui inizi a sostituire le persone con i processi.

Da circa 300 persone in su, devi fare affidamento sui processi per gestire l’organizzazione.

Qui ti trovi davanti a una falsa scelta:

• uscire sul mercato e comprare soluzioni preconfezionate; oppure:
• progettare processi unici, tanto unici quanto è unica la tua azienda.

Sappiamo per esperienza che è una falsa scelta. Andare sul mercato a cercare processi “plug & play” ha senso solo per le aziende che conoscono già i loro processi e vogliono spremerne al massimo l’efficienza.

Ma se non conosci i tuoi processi, prima di tutto devi progettarli.

È una questione di efficacia. Richiede una forte capacità di modellare il business, mappare le decisioni critiche, allinearle a obiettivi strategici chiari e consolidarle con KPI solidi e un buon ritmo.

Hai costruito un core team, meccanismi di delega, processi; sei riuscito a coordinare fino a 3000 persone. L’organizzazione è quasi un organismo vivente. Quasi.

Tutti i tuoi sforzi hanno creato un team molto bravo a rispondere alle sfide note. Il mercato chiede, tu rispondi. In modo efficace ed efficiente.

Ma se vuoi continuare a crescere, la tua dimensione diventa tale che non sei più “nel” mercato. Sei “il” mercato. Le tue dimensioni influenzano i comportamenti del mercato.

L’unica cosa che può davvero sconvolgere la tua macchina ben oliata è un cambiamento del mercato.

Se tu sei il mercato e qualcosa cambia il mercato, cambia te.

È qualcosa che puoi gestire solo anticipando le mosse. Devi smettere di giocare in modo tattico e cominciare a giocare in modo strategico: raccogliere informazioni strategiche, costruire scenari, capire chi sono i player al tavolo e qual è il loro obiettivo finale.

Inserire il ragionamento strategico dentro l’organizzazione è l’ultimo passo, quello che assicura la crescita oltre il mercato.

I quattro momenti di crisi sono inevitabili, perché sono scritti nel nostro DNA.

Queste 4 transizioni critiche sono incorporate in noi. Possiamo discutere se la crisi arrivi a 30 o a 20 persone, a 150 invece che a 300, a 1000 invece che a 3000. Ma la sostanza non cambia.

I numeri di Dunbar sono stati identificati dall’antropologo Robin Dunbar. Li mette in relazione con la dimensione della nostra neocorteccia, la parte più “evoluta” del nostro cervello.

Non possiamo farci nulla, se non supportare il cervello per superare questi limiti.

In qualsiasi organizzazione, superare questi quattro momenti critici richiede esperienza, know-how e idee. Ti offriamo persone che possono aiutarti a gestire queste transizioni, perché non solo le hanno vissute, ma le hanno anche riconosciute e scomposte nei loro pezzi critici. Risolvendo ciascuna di esse:

1. La Nascita
   con l’uso di metodologie Lean Startup e Go To Market
2. La Famiglia
   con l’uso di metodologie di Project Management e Coaching
3. Il Clan
   con l’uso di modelli Lean Six Sigma e modelli organizzativi
4. La Legione
   con l’uso di Strategic Planning e approcci di teoria dei giochi.

Quando l’Organizzazione arriva alla transizione al Clan, i processi non sono più evitabili.

La capacità di gestire il Clan attraverso poche persone di fiducia,
ognuna specializzata e con talenti unici,
si schianta contro i diversi layer di delega.

Il rischio che Vision e Mission definite dal Capo Clan non arrivino ai membri diventa una certezza,
raddoppiata dal rischio di perdere know-how prezioso che dovrebbe invece essere raccolto e condiviso.

In più, la dimensione dell’organizzazione diventa così grande
che il lusso di inseguire piccole nicchie molto redditizie
cozza con la pura realtà di dover portare a casa
valore in scala per nutrire tutti i membri del clan.

Cercare piccoli frutti succosi va bene se devi sfamare pochi bambini,
ma devi coltivare campi interi per nutrire una Comunità.

Quindi, se stai facendo la transizione verso una comunità di più di ~300 membri
devi cambiare mindset da:

• Cacciatore / Raccoglitore


a

• Farmer (coltivatore)

Introduci processi che siano ripetibili, scalabili e capaci di portare valore a prescindere dalla singola persona che li gestisce.

Ci sono passato più di una volta. Se ti serve una mano, chiamami.