Cerchi il perfetto
Product Market Fit?

Ho sempre distinto tra:

• Attributes, sono i componenti della soluzione
• Features, sono ciò che la tua soluzione è in grado di fornire: le performance che può erogare
• Benefit, sono i miglioramenti che la tua soluzione rende possibili
• Outcomes, sono ciò che il cliente misura per capire se sta facendo un buon lavoro: LOSS & GAINS
• Job to be done, ciò che il cliente vuole ottenere

Nota che gli Outcomes del Job-To-Be-Done sono definiti da LOSS & GAINS, non da “Pain & Gains”.
Un Cliente sarà sempre mosso dalla paura della Loss.
Il Cliente è disposto a tollerare un certo Pain: è sotto-performance, è meno profitto.
Ciò che il Cliente non tollera è la Loss di Capitale, la perdita del proprio ruolo nel settore, la perdita degli investimenti.
I clienti non tollerano la Loss, in un rapporto 2 a 1 rispetto a quanto ameranno un Gain.

Detto questo, ultimamente ho aggiunto altri due punti:

• Approach, è il modo in cui il fornitore integra la soluzione nell’Environment del Cliente
• Environment, è il punto di vista del cliente sul suo mondo e sulle sue interazioni con esso

Il modo in cui i miei servizi si integrano nell’azienda del cliente può variare. Per esempio: posso erogare la mia consulenza in presenza oppure online. Posso usare training oppure coaching.

Ma cosa succede se considero il modo in cui i miei servizi si integrano nell’Environment del cliente?

Il mio Approach può cambiare. Posso modificare i miei report di consulenza per essere utili non solo al marketing del cliente, ma anche per essere usati come asset intangibili interessanti per potenziali Investitori.

Questo è il significato di “mettersi nelle scarpe del cliente”. Vuol dire guardare la soluzione che stiamo offrendo dal punto di vista del cliente.
E il cliente non sta guardando verso di noi. Sta guardando il proprio orizzonte.

Più precisamente: il suo orizzonte di opportunità. L’Environment in cui si trova definisce le opportunità su cui può investire.
Il nostro lavoro è far emergere tutte le opportunità che il cliente vede nel suo Environment, e piegare il nostro Approach in modo da supportarle. Se il nostro Approach non si adatta all’Environment che il cliente sta vivendo, sceglierà la soluzione di qualcun altro.

L’ultimo passo riguarda il raffinamento della ricerca della migliore Customer Base per la tua soluzione.

Ti servono:

• Una chiara definizione del job-to-be-done del Cliente
• Una chiara comprensione dell’output del job-to-be-done del Cliente
• Una popolazione iniziale, ampia, di Clienti che svolgono quel job-to-be-done

Il tuo obiettivo è trovare la Focused Customers Base che deve comprare la tua soluzione adesso.

1. Parti identificando la popolazione che svolge il job-to-be-done per ottenere un risultato “nice-to-have”.
   Nell’esempio: le masse che usano le compagnie aeree per i viaggi di piacere.
2. Salta poi al gruppo più ristretto che svolge il job-to-be-done per ottenere un risultato “premium”.
   Nell’esempio: l’élite che usa i jet charter come status symbol.
3. Arriva infine al gruppo ancora più ristretto che svolge il job-to-be-done per ottenere un risultato “mission critical”.
   Nell’esempio: gli organi destinati ai pazienti, che viaggiano su voli che salvano vite.

Questo gruppo focalizzato di persone, che svolge il job-to-be-done, e ha disperatamente bisogno dell’output di quel job – è la Customer Base che vuoi servire con la tua soluzione.

Nota come tra il passo 2 e il passo 3 siamo riusciti a far esplodere un’assunzione del Cliente: che le persone debbano essere vive.
Ancora una volta, far esplodere le assunzioni del cliente è il modo per costruire il business case e vendere.

Questo esempio è un caso reale capitato ai nostri amici di Manta Aircraft.

Quello che segue è un commento che ho fatto sul (non) usare i comportamenti come guida per i bisogni del Cliente.
Tony Ulwick, autore di “What Customers Want” e inventore del concetto di Job-to-be-done, è stato così gentile da metterci il suo “like”.

La differenza tra usare i Behaviors e una solida analisi Job-to-be-done per trovare ciò che il cliente vuole…

suona come la differenza tra process e procedure:
una procedure descrive attività (~behaviors)
un process descrive decisioni (~jobs)
con l’innovazione si prendono di mira i jobs, non i behaviors.

I behaviors, come le attività di una procedura, possono cambiare,
mentre il job, come un processo, ha un output da produrre, a prescindere dalle singole attività.

Hai il job di andare da Londra a Parigi.
non importa se con i cavalli o con una Ford T.

Se sei Mr. Ford, non ti interessa il comportamento del cocchiere.
ti interessa l’obiettivo del passeggero.

Poi, magari, vorrai capire i comportamenti d’acquisto specifici di questo signore, per disegnare un sales funnel che venda davvero.

Il problema di puntare ai behaviors è che a volte il target, “missbehaves”…
cioè fa cose che sono in contrasto con i suoi obiettivi.