18 Lezioni Apprese da un Industrial Marketer:

1. Pochi Clienti richiedono Meno Errori
   L’Industrial Marketing riguarda più l’eliminazione degli errori nei processi aziendali, che lo spendere budget pubblicitario convertendo l’1%. Il motivo è semplice: nelle vendite B2B high-tech e complesse hai pochi Clienti e il successo dipende da ciascuno di loro, non da una percentuale. Quindi l’industrial marketing consiste più nel fine-tuning dei processi aziendali e nel loro allineamento al Cliente, piuttosto che nell'affidarsi a un grande budget per ottenere conversioni minime.
2. Il Buyer è competente
   E spesso più competente di noi, quindi non possiamo giocare la carta del mago. La nostra comunicazione deve essere solida quanto le nostre soluzioni.
3. La segmentazione è discutibile
   Se i clienti sono poche decine, parlare di segmentazione può essere insensato. Ma considero comunque il concetto utile per verificare se i miei prospect appartengono a un segmento “interconnesso”. Preferisco nettamente clienti che parlano tra loro e possono referenziare il servizio, rispetto a clienti che vivono in mondi diversi.
4. La fiducia è tutto e i Peer ne sono i Profeti
   Vendere soluzioni complesse impatta operazioni e vita personale dei buyer per anni. La “Trust” viene prima anche delle performance. Ma solo un Peer del Cliente può spendere la propria credibilità promuovendoci. Identificare il Peer giusto e convincerlo è più importante che pompare altri canali.
5. La Trust riguarda il framing del Problema, non l’offerta della soluzione
   O almeno: “framing” del problema viene prima della soluzione. Se veniamo introdotti da un Peer, il nostro lavoro è dimostrare che sappiamo inquadrare correttamente il problema del Cliente. È il primo passo per aiutarlo e quello che trasferisce su di noi la Trust del Peer.
6. Posizionati come fonte di informazione, non come soluzione
   Il positioning consiste nel fissare un’associazione nella mente del Cliente: quando sente un problema, deve collegarlo a noi. Nel marketing industriale il Cliente non può comprare al supermercato o con due click, ma può sempre alzare il telefono per chiedere informazioni utili. Perciò dobbiamo essere la loro “trusted information source”.
7. Non ti differenzi sulla performance, ma sul processo di adozione
   A meno di lavorare in un’azienda con tasche infinite, è difficile creare una rivoluzione. Quindi come differenziarti nel Red Ocean? Con un adoption process migliore: non solo sales process, ma anche purchase, install, ramp-up, debug, maintain, improve, upgrade e decommissioning. Significa allineare TUTTA l’azienda, non solo formare il sales team.
8. Non ti differenzi sulla performance, ma sulla riduzione del rischio
   Nel Red Ocean il Cliente non vuole “toccare” il suo fragile business engine. È più interessato a quanto può fidarsi di noi e a quanto può fidarsi che la nostra soluzione non gli rovini la vita, che ai benefici aggiuntivi rispetto ai competitor.
9. Vendi il bisogno di cambiamento, non i benefici della soluzione
   Se sei un OEM o un Technology Provider, il vero obiettivo non è far brillare i benefici della soluzione, ma costruire nel cliente la convinzione che non si può più andare avanti così.
10. La tua soluzione deve impattare SORC – o l’Agenda personale del Cliente
    Se hai superato la negazione del cambiamento, il Cliente valuterà la tua proposta su 5 criteri: Sales, Operating costs, Capital Costs, Risk Abatement (leggi qui) e infine… la vita personale del decision maker. La sua agenda può superare tutti gli altri criteri.
11. Il tuo “diritto di parola” nasce dalle tue capacità passate, non dai benefici futuri
    I Clienti industriali non si impegnano con te per l’oggetto scintillante. Il primo contatto riguarda le tue capacità: skills, know-how, investimenti capex già applicati in un contesto simile. Solo dopo ti invitano a parlare di soluzioni.
12. Business Owners e CEO vogliono cose diverse: gli Owners efficacia, i CEO efficienza
    Gli Owners sono più risk-taker: investono per aumentare il valore dell’azienda. I CEO sono più risk-avoider: investono per mantenerla competitiva. Paradossale, dato che i CEO sono pagati con azioni, gli Owners con Profitti. Ma tant’è.

Fin qui le lezioni sul planning del tuo industrial marketing.
Ora alcune lezioni sull’operatività del piano:

13. Affettare il salame non è sempre un’attività di de-risking
    Molte grandi idee sono state distrutte tentando di ridurne il rischio esecutivo con mini-step. Dopo poco questi micro-passi iniziano a muoversi in direzioni casuali pur di dichiarare “successo”. Una strategia richiede direzione, anche con qualche battaglia persa.
14. Il Timing è essenziale, ma lo prepari tu
    Entrare in un nuovo Cliente o Mercato è soprattutto scegliere il momento giusto. I maestri CREANO le condizioni per quel momento: es. certificazioni pronte quando la domanda lascia spazio a nuovi entranti.
15. La comunicazione è più PR che A/B testing
    Con tutto il rispetto per il Digital Marketing, nell’industrial marketing un’ottima stretta di mano vale più di un lifting del sito web.
16. Il Pricing è ciò che distruggerà il tuo marketing plan
    Il coraggio del Sales Manager sparisce davanti a due parole: “Quanto costa?”. Tutte le tue analisi, copy, funnel e presentazioni non valgono nulla se il Sales Team non segue una pricing strategy chiara e continua ad usare l’istinto tremante per fissare il prezzo.
17. La Retention è sottovalutata
    Con pochi Clienti, la retention è vitale. Eppure pochissimi usano lo strumento madre di retention, up-sales e after-sales marketing: la Newsletter. Con open-rate del 25% (100x rispetto al CTR di campagne web o social), è incredibile che così poche aziende high-tech la usino.
18. Il Marketing è uno spreco di soldi – tranne quando l’alternativa è chiudere
    Troppo spesso il marketing industriale viene considerato solo post-mortem, quando tutte le altre opzioni “a fette di salame” sono esaurite, i soldi sono finiti e i libri accantonati. Il marketing è una Scienza, e i miracoli… non ancora contemplati.