Hai un consiglio, una esperienza da condividere su questo articolo? Scrivici e la aggiungiamo all'articolo a tuo nome.
Il nostro regalo di benvenuto: 7 idee per far dire di sì. Per riceverle:
Un mio Cliente Industriale - bella azienda storica della nautica -
non vede crescere il segmento di mercato più redditizio.
Se ne è accorto confrontando l'andamento degli ordini con quello dello scorso anno.
Il General Manager di una Multinazionale con cui ho lavorato anni fa
andò fuori di testa al punto di accusare il team cliente di corruzione
quando vide sparire uno dei maggiori ordini del decennio con la Petrobras
in favore della concorrenza - nonostante fosse il Market Leader.
Un Direttore Vendite di una media azienda impiantistica mi chiamò
perché stava rosicando che il suo competitor stava vincendo a man bassa in Medio Oriente,
mentre lui non era riuscito nemmeno ad entrare nella Vendor List del Cliente.
Quando mancano gli ordini non è che te ne accorgi sulla profittabilità.
Per quella è più facile accusare le Operations, che trovare il modo di tenere su il Prezzo.
Te ne accorgi perché manca cassa. Senza ordini la cassa non arriva in ritardo.
Non arriva proprio.
Continua la lettura!
"il Prezzo è troppo alto!" Quante volte lo ho sentito dire in Azienda.
Poi abbassi i prezzi e non vendi uguale.
Vendere soluzioni eccezionali a basso prezzo non è la soluzione.
È mortificante per il personale, non sostiene la crescita e non ripaga gli investimenti.
"Dobbiamo andare all'estero!" A parte riuscire a organizzarsi per vendere all'estero,
(che già è un impresa fra Contract Management, clausole di salvaguardia, Lettere di Credito)
la vera sfida è ottenere la fiducia di altre nazioni, altre culture, altre religioni, altri credo politici.
"Non si capisce chi decide?!" No, che non si capisce.
La vendita di beni e servizi industriali deve riuscire a far convergere decisori economici, tecnici, strategici
spesso appartenenti a organizzazioni diverse e disperse. Tutta gente a cui spesso non hai accesso.
Per influenzare la stesura delle specifiche di acquisto - prima - che siano emesse,
dovresti riuscire a influenzare l'influenzatore per interposta persona.
Quando poi vai a stringere, ti ritrovi in una negoziazine multi-livello se va bene,
multi-culturale e multi-localizzata anche un po' troppo spesso.
"Ma noi non vendiamo caramelle!" Vero, vendiamo prodotti e servizi complessi e personalizzati.
Paradossalmente, proprio questa cosa che dovrebbe favorire la nostra specificità,
la nostra unicità, finisce col renderci incomprensibili.
Quando il Cliente non capisce - non firma; o se firma lo fa col Market Leader.
E se non sei Market Leader - ciccia.
"Ci usano solo per fare abbassare il prezzo agli altri." E non ci facciamo pagare il servizio.
Quando il Cliente ci usa come pedina per far abbassare il prezzo al Market Leader
qualche domanda su come costruiamo e gestiamo la relazione dovremmo farcelo.
Beni e servizi industriali servono il cliente per anni se non decenni.
Garantire le buone Relazioni è fondamentale per capitalizzare sulla loro vendita.
"Ma questi ci pagano?" Il bello viene dopo che hai firmato l'ordine.
Quando occorre farsi pagare da persone che culturalmente non hanno il nostro stesso approccio alle regole.
La "carta" è fondamentale ma non è quello che spinge le persone a agire consistentemente con la parola data.
Impugnare i Contratti spesso non è risolutivo per farsi pagare o risolvere contestazioni.
Pensando a questo, la mano si alza dal contratto senza firmare.
La prima mossa che fanno tutte le PMI con cui ho lavorato è sempre: "più venditori"
Chi è un po' più raffinato si mette a cercare Agenti e Rappresentanti.
Chi è un po' più furbo, assume l'ex manager alla produzione o agli acquisti del Cliente di riferimento.
Chi è un po' più (…) compra il direttore commerciale della concorrenza e si porta a casa anche il portafoglio clienti.
La seconda è cercare di capire perché i deal saltano. Perché gli ordini scompaiono o si perdono.
E qui partono subito processi di qualificazione: riti collettivi con riunioni liturgiche a recitare il salmo dal foglio excell,
oppure tool più o meno sofisticati di risk management (in General Electric una mia collega coordinò lo sforzo di creare questo
workflow a tollgate per più di 1 anno - un bel lavoro)
Da lì a credere che adottare uno dei CRM più in voga del momento sperando
di avere finalmente contezza dello stato del pipeline il passo è brevissimo.
A parole. Poi il CRM va messo giù, la gente deve usarlo, e le review vanno fatte.
Comunque col CRM quella sporca decina di opportunità che in genere abbiamo in portafoglio
finalmente sappiamo di avercele.
Quando il processo di vendita è messo a punto, in genere ci si rende conto
che assemblare una offerta tecnica non è esattamente una banalità.
Forse il motivo per cui queste opportunità non si chiudono è perché
per fare una offerta che il cliente vuole per ieri ci mettiamo 4 mesi.
Per fortuna che esistono i configuratori.it e corriamo a implementarli.
Tutto questo per Clienti vecchi. Se qualcuno pensa che in realtà
il problema è trovare Clienti Nuovi, allora occorre anche rifare il sito.
Finalmente anche il Marketing aziendale riceve un budget per dare una botta di vita
alla reputation aziendale con una raffica di post su Linkedin
e un nuovo stand. Qualcuno addirittura riceve il budget per fare una pensata
e mettere a posto il branding e il relativo brand-book aziendale.
Chi in passato ha fatto questo in genere ha portato a casa un discreto risultato.
Sostanzialmente ha recuperato quella inefficienza insita nel modello PMI,
che si basa sul fatto che alle vendite si vogliono tenere le mani libere.
Meno vincoli - più flessibilità (e nel personalizzare è importante).
Ma oggi non basta più.
Non è che prima era sbagliato. È che oggi la complessità,
l'ampiezza del mercato, la velocità con cui cambiano gli scenari
fanno sì che la partita si giochi in modo diverso.
La quantità di informazioni che occorre gestire
e che sono usate nel processo decisionale del cliente
- anzi del team allargato e variegato del cliente -
sono uno tsunami che invece di indicare la strada per
una decisione ottimale - la fanno smarrire.
Annegato e accecato dalle informazioni il Cliente non decide più.
E le rare volte che decide, non si prende rischi: sceglie il Market Leader.
Le Aziende Industriali che sono su mercati strategici e globali
hanno subito l'arrivo dello Tsunami informativo prima delle aziende
loro fornitori. I loro contratti erano complessi, transnazionali, multi-livello
già 20 anni fa.
Più o meno il momento in cui la Behavioral Economics iniziava
a farsi largo e passare dal banchi universitari di psicologia
alla operatività delle organizzazioni governative.
La prima contaminazione è stata attraverso i grandi appalti.
BAE Systems, Mercedes Benz, Bayer, Ely Lilly per prime
sono venute in contatto con i metodi scientifici di persuasione.
Metodi che la Behavioral Economics ha sviluppato per
influenzare le decisioni altrui: di Clienti, Colleghi, Fornitori.
Se sei un loro fornitore probabilmente ne sei stato esposto anche tu.
Le tue decisioni sono state orientate, influenzate dolcemente,
invece che forzate a colpi di logiche stringenti,
fogli di calcolo con dimostrazioni incontrovertibili
e clausole contrattuali minatorie.
La Persuasione Scientifica non punta a piegare la volontà del Cliente
con argomentazioni, informazioni, evidenze, pacche sulle spalle e bevute pantagrueliche.
Attiva nel Cliente uno dei 7 percorsi decisionali alternativi
che sono scritti nel nostro DNA e impariamo già nella prima infanzia.
E che usiamo quotidianamente per prendere il 95% delle decisioni.
L'altro 5% è quello in cui qualcuno cerca di farci usare la Logica.
Di farci vedere il Valore. E generalmente finisce in un niente di fatto.
Troppa fatica - Troppa confusione.
Adottare le tecniche di Persuasione Scientifica permette a chiunque di
aumentare il tasso di conversione, difendere il prezzo, ridurre costi e ciclo di vendita,
e farsi pagare nei tempi concordati.
Cash is King... ma... no-Orders : no-Party.
In Tetra Pak hanno adottato il metodo Cialdini - uno dei pionieri della Behavioral Economics,
nel team di Ricerca e Sviluppo dei Materiali. Anche gli ingegneri vendono.
Vendono le loro idee al Top Management, ai Clienti, ai colleghi, ai fornitori.
In Eliche Radice hanno adottato il metodo Cialdini per chiudere
le conversazioni di vendita usando il Principio di Reciprocità,
uno dei 7 Principi Universali di Persuasione identificati da Cialdini.
In NCR biochemical la loro intera forza vendita, dalla Direzione agli Agenti sul campo
hanno adottato il metodo Cialdini per costruire relazioni più robuste
con i clienti della filiera della carta.
Per capire come influenzare le decisioni dei Clienti
e vedere se il metodo Cialdini è applicabile nel tuo caso
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