Queste 2 semplici metriche aumentano il tuo fatturato.

 

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(english version  at end of page)

Non sono ovvie, ma queste 2 semplici metriche fanno aumentare il tuo fatturato.

 

Far leva sul post-vendita per aumentare le vendite, si può,

se si tengono d’occhio 2  metriche semplici, ma non ovvie.

 

Caro Collega,

Talvolta la soluzione ce l’abbiamo sotto il naso, ma non la vediamo.

Questo è quello che spesso ci capita di vedere nelle aziende industriali:
si cerca in ogni modo di “vendere” di più, combattendo contro la crisi,
la volatilità del mercato, la concorrenza sempre più agguerrita …

e ci dimentichiamo che abbiamo in casa un tesoretto:

i nostri clienti.

Non li stiamo trascurando, tutt’altro: facciamo in modo che i nostri servizi
di post-vendita siano sempre pronti a risolvere i problemi e
che il cliente possa raggiungerci giorno e notte.

Sappiamo bene che per mantenere fidelizzato il cliente,
dobbiamo garantire la sua soddisfazione
e che metterlo in grado di raggiungerci sempre,

 

Quello che non tutti stanno facendo è vedere il Service

come un generatore di fatturato e non di costi.

Non è così in tutti i settori industriali.

Nella componentistica per l’ industria petrolchimica ci sono aziende
che hanno fatto del Service il cuore del loro business:
alcune di esse hanno incrementato il fatturato del Service sul totale, dal 10% al 50%.
Tutto questo mentre il margine sul “nuovo” è a una cifra e sul “servizio” – in media – del 40%.

Ma cosa fanno di diverso queste aziende, rispetto a chi cerca

la Soddisfazione del Cliente?

Tengono sott’occhio due metriche,
ma le leggono con un obbiettivo differente: la Vendita.

La prima metrica è: “il numero di reclami”.

Tutti vogliamo che i reclami siano il meno possibile:
Meno reclami: più soddisfazione del Cliente.

Quello che non tutti fanno è: vedere quanti Clienti che “reclamano”,
passano alla concorrenza.

Più reclami (non risolti) = meno fatturato

In KONE (ascensori) alcuni anni fa hanno scoperto che ogni reclamo non risolto
portava a una sicura riduzione di fatturato.

Un fatturato che doveva essere riconquistato sul campo,
con una incessante opera di ricerca di “nuovi” clienti;
quando in realtà sarebbe stato molto più semplice
evitare di perdere i clienti “esistenti”.

Ci sono altri importanti effetti collaterali nel sottovalutare i reclami

e tutti possono essere collegati puntualmente a essi:
non solo il Cliente “non ritorna”. Spesso cancella l’ordine in corso
o non procede al rinnovo del contratto di manutenzione. 

Chi non può farlo, smette di pagare. E quando sollecitiamo il pagamento
spesso vediamo esplodere i nostri costi legali
e utilizzare le risorse chiave in discussioni sterili, nei tribunali.

Per non parlare del danno di immagine e del passaparola negativo.

Non stupisce quindi che aziende più evolute mettano la metrica di:

1) “perdita di fatturato a seguito di reclami”

come una delle principali metriche a livello aziendale.

Ma la gestione dei reclami deve essere ridisegnata con l’ obbiettivo di trattenere i clienti.
Occorre assicurare che questo obbiettivo sia chiaro al personale:
(è: “il Cliente” e non: “le politiche di soddisfazione del cliente”)
e che sia incentivato a operare in “autonomia”,
“cooperando” per il bene aziendale.

Così facendo KONE, per esempio, in pochi anni ha portato questa metrica dal 25% al 6%.

Un aumento del fatturato del 19%!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La seconda metrica è: “il fatturato aggiuntivo”.

Ogni volta che possiamo venire in contatto con il cliente,
abbiamo un’opportunità per vendere.

Nel Service questo non è scontato.
Tendiamo a limitare gli obbiettivi di vendita
al fatturato potenziale che può generare la nostra flotta installata.

Macchina installata = Fatturato service

In Finder Group, qualche anno fa, hanno scoperto che – volendo –
si poteva fare di più. Anzi: siccome il Service crea nuovi punti di contatto col cliente,
si poteva fare molto di più. quasi il 30 % in più, nel giro di un anno.

Bastava assicurare che ogni occasione di contatto col cliente
fosse vista come una opportunità per ascoltarlo e capire i suoi obbiettivi.

Capirne gli obbiettivi permette di passare da un servizio post vendita :

1) in cui il Cliente si prende cura dei nostri prodotti,
chiedendoci ricambi e assistenza,

2) a uno in cui ci prendiamo cura dei nostri prodotti,
per garantire al cliente l’operatività,

3) fino a quando  ci prendiamo cura delle attività del Cliente,
condividendo i suoi risultati.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’ obbiettivo di fatturato del nostro Service quindi si allarga,

fino a comprendere attività non direttamente correlate alla nostra flotta installata,
che si aggiungono al suo fatturato potenziale.

Catturare questo “fatturato aggiuntivo” richiede una vendita “attiva”,
per certi versi difficile da apprezzare. Quanto sia merito del venditore
e quanto di un cliente particolarmente interessato ai nostri servizi
è abbastanza difficile stabilirlo, se non durante il periodo di garanzia.

Qui, al Cliente, “tutto è dovuto”. Per questo spesso i reclami in garanzia
finiscono per essere palleggiati fra “produzione” e “post-vendita”
e nessuno vuole accollarsi i costi.

In “garanzia” ci sono solo costi – non vendite.

Per questo le:

2)  “vendite aggiuntive in periodo di garanzia”

sono un indice molto sensibile della attenzione alla “vendita”
di cui siamo capaci nella restante vita del nostro prodotto.

L’attenzione alla vendita, unita ad una attenta pianificazione dei
momenti di ascolto del cliente lungo la vita del prodotto e ad
una gestione puntuale della flotta installata

crea sia un flusso di opportunità per nuovi ordini,
sia un aumento del margine medio
dovuto all’accresciuto ruolo di partnership col Cliente.

Sono ancora poche le aziende che mettono la crescita di fatturato
al centro del servizio post-vendita. 

La verifica di queste 2 metriche: 

1. la perdita di fatturato a seguito di reclami

2. il fatturato aggiuntivo creato in periodo di garanzia 

permette realizzare quanto possiamo ancora ottenere
dal nostro portafoglio clienti, evitando le incertezze di mercato
e respingendo la concorrenza.

Con il team di Hyndra abbiamo sviluppato una metodologia di implementazione collaudata. Chiamaci per saperne di più: 
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Autori: Gisella Conca, Fabio Robbiati, Andrea Magaldi, Flavio Tosi

In collaborazione con Hyndra – Consulting, Milano

Hyndra è una società di consulenza che ha fatto della “gestione del reclamo”
il cuore di un approccio alla gestione post-vendita volto alla crescita
del fatturato e della profittabilità.
Negli anni ha supportato aziende come KONE Ascensori, Finder Pumps, Vimek, Gaz de France e altri, nel creare cultura e organizzazioni aziendali semplici ma efficaci.

Potete contattare gli Autori, senza impegno allo: 02 8719 8498

In omaggio, riceverete l’ estratto del  “Caso KONE”,  descritto nel libro:
“ Il reclamo : un’opportunità di guadagno”
 Gisella Conca, per Assolombarda – Camera Commercio Milano

 

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Dear Fellow Innovator,

Sometimes we are staring at the solution, but we do not see it.

This is what happens in industrial companies, trying in every way to “sell” more,
fighting against the crisis, the market volatility, the increasingly fierce competition
…and forgetting that we have a treasure at home: our customers.

We are not ignoring them, quite the opposite:
we make sure that our after sales services are always ready
to solve any problem and that the client can reach us day and night.

We know that we have to ensure satisfaction to maintain loyal customers
and that enabling them to reach us, allows us to keep the sales channel open.

But doing so, we look at Service as a Cost
instead as a revenue generator.

Not all the industrial sectors behave like this.
In the petrochemical industry there are companies
that have made of the Service the heart of their business.

Some of them have increased the total service turnover from 10% to 50%.

All this while “new  equipment” has one digit margins and
“Service” – on average – around 40%.

But what these companies do, different than those seeking Customer Satisfaction?

They keep an eye on two metrics,
reading them with a different minset: selling.

The first metric is: “the number of complaints”.

Everybody wants that complaints are as low as possible:
Less complaints: more customer satisfaction.

What not everybody does, is to check how many Clients who “claim”,
pass to the competition.

LESS COMPLAINTS (unresolved) = MORE TURNOVER

A few years ago, KONE (lifts) found that each unresolved complaint
led to a reduction in revenues. Revenues that had to be recaptured
on the field with a continuous search of “new” customers,

while it would be much easier to avoid to lose “existing” customers.

There are other important side effects in underestimating complaints
and each one can be promptly connected to them.

Not only: the customer “does not come back”. Often canceals orders
or does not proceed to the renewal of maintenance contracts.

Those customers that can not do it, stop paying. And when we solicit the payment,
we end up seeing  our legal costs explode and key resources used in fruitless discussions in courts. Not to mention the reputational damage and the negative word of mouth.
No wonder then, that the most advanced companies put the metric:

1) “loss of revenue as a result of complaints”

as one of the key metrics across the enterprise.

The handling of complaints must be redesigned with the goal of retaining customers.
We must ensure that this objective is clear to the staff:
(it’s about: “Customer” and not about “the policies of customer satisfaction”)
and that we incentive to operate in  “autonomy “, cooperating for the company’a results.

In this way, KONE, has brought this metric from 25% to 6% in few years.
An increase in turnover of 19%!

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The second metric is: “the additional revenues”

Every time we interact with our customers, we have an opportunity to sell.
In the aftermarket sales, we tend to limit the sales targets
to the potential revenue that our installed fleet can generate:
installed machines = service sales.

Actually, there are additional revenues connected to a customer’s contact.

In Finder Group, a few years ago, they found that they could do more.
Better: since the Service creates new points of contact with the customer,
you could do much more, in just one year.

It was sufficient to ensure that every opportunity was seen
as an opportunity to listen and understand customer’s goals.

Understand the goals, allows you to expand the after sales service

from one in which:

1) the customer takes care of our products,
asking for parts and services,

to one where:

2) we take care of our products, to ensure customer operations,

to end up into one where:

3) we take care of customers business, sharing their results.

The our Service Goals then, will have to include activities not directly related to our installed fleet.

Capturing this “extra” sales requires an “active” sale, in some way difficult to appreciate. How much the extra revenues are about the seller and how much
about a customer particularly interested in our services, is quite difficult to say.

except during the warranty period.

Here “everything is due” to the customer. This is the reason why, warranty claims end up being played among “manufacturing” and “post-sale”and no one wants to bear the costs. During the warranty period, there are only cost – not sales.

This is why:

2) “Additional sales warranty period”

Is a very sensitive index of the attention to “sale” that we are capable of, in the remaining life of our product.

The focus on sales, combined with a careful planning moments for listening to customers over the life of the product, and to careful management of the fleet installed, creates both a flow of opportunities for new orders and an increase in the average margin due to the increased partnership with the customer.

There are still few companies that put sales growth 
at the center of post-sales service.  

the verification of these 2 metrics:

1) the loss of revenue as a result of complaints 
2) the additional revenues created in the warranty period

allows you to touch what we can still get from our customers portfolio,

avoiding the market uncertainty and resisting competition.

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Authors: Gisella Conca, Fabio Robbiati, Andrea Magaldi, Flavio Tosi

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